第八章 沟通与冲突
学时：2学时
教学目标：
1.掌握沟通概念、沟通的方式、沟通网络、非正式沟通、正式沟通和非正式沟通。
2熟悉冲突概念、建设性冲突和非建设性冲突。
3.熟悉沟通的原则与技巧、有效沟通策略、防范和处理冲突的方法
4.了解沟通要素与基本过程、影响沟通的因素、冲突的基本过程、护患冲突的原因。
第一节 沟通
一、沟通概述
管理者的真正工作就是沟通，任何时候企业管理都离不开沟通。良好的人际沟通是任何组织内部人与人之间相互了解和信任、实现组织目标的基础；而组织沟通则是建立在人际沟通基础之上的，包括组织内部各个部门之间及组织与外部其他组织之间所发生和建立的信息传递，能否有效进行组织沟通则是组织生死存亡的关键。
沟通（communication) 又译为交流，关于沟通的定义有不同的说法，有人认为沟通是传递信息和意图的过程。也有人认为沟通是信息从发出者到接受者的过程。不管怎样定义，其基本要素包括三个方面：既沟通必须再两个或多个人之间进行；沟通是一个完整的信息接受和分享过程；沟通必须借助一定的载体进行。综合以上观点，可以把沟通这样定义：是指两个或两个以上的个体或群体之间交换信息、分享思想及感情以增进了解、实现共同目标的过程。
二、沟通原则
（一)有效沟通的原则
1.信息明确的原则 当发出的信息具有价值，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，我们应认为他是明确的信息。信息要用别人能理解的文字、语言、口气来表达，是信息发出者的责任，发言人应有较高的表达能力，熟悉对方所能接受的语言，减少沟通通障碍。当然，接收者必须精力集中、对信息有正确的理解。
2.组织结构完整性的原则 情报沟通只是手段而不是目的。“组织内的沟通应按组织结构的完整性进行，即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示”，只有在时间不允许时，采用越过下级管理人员直接发布指示的做法才是必要的。但应以维护组织完整性为前提。例如：护理部主任在一般情况下不允许超越科护士长和护士长去指挥护士；学院教务科不能超越护理部和护士长直接向临床教师布置任务等。
3．及时性原刚 沟通及时性是保证有效沟通的基本条件。及时沟通可使组织制定的政策、目标、措施等尽快得到下级的理解和支持；同时也可使上级及时掌握其说话者的思想、情感和态度，从而提高管理水平。如果为贯彻某项决策时(例如精简机构或精简人员时，、需调整说话者的心理承受力)需对信息传递的时问进行控制，也应在达到控制的目的后及时进行信息传递。
4．非正式沟通策略的原则 人们有时忽视非正式沟通的信息。但在实践中，非正式组织可以很快传递秸蔼了百件眦式组织的沟通渠道，对做好组织的协调工作具有一定积极意义。非正式渠道的消息从某种程度上也反映了组织正式渠道不畅通等问题。对非正式组织的沟通渠道应兴利除弊。例如护士长要判断做出的某项决定是否正确，可通过非正式渠道听取反映后再做决策。有些问题通过正式组织渠道不易解决，也可通过非正式组织加以沟通。
5．重视交谈与倾听技巧的原则 个别谈话是护理管理者的主要沟通形式，技巧性很强，是一门艺术。例如劝导他人或倾听他人意见等都需要掌握交谈和沟通技巧，才能保证管理者、的谈话效果。在护理工作中，交谈和倾听是护理服务活动的重要内容，有效沟通也是衡量护理服务质量的核心指标之一。 、
(二)沟通与护理管理工作
护理管理人员每天处于大量的信息刺激环境中，需要用大量的时间与各种人员进行沟通。护理管理者若能巧妙地运用沟通技巧，可以推进工作进度，起到事半功倍的效果，在工作中获得说话者的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。
虽然每一个人都从自己的生活实践中总结了一套自以为是的沟通要诀，但这并不表示我们真正懂得人际沟通。事实上，要想真正成为善解人意富于人格魅力的沟通高手，还需要在实践中学习成功沟通的特殊技巧。护理管理者要通过工作实现组织内外，上下级和同事之间的有效沟通，必须熟悉和掌握一些沟通技巧。
三、沟通的要素与基本过程
1．沟通的基本构成要素
要了解沟通的过程，必须先清楚沟通的基本构成要素，其主要构成要素有以下几个：①信息发出者和接受者：信息的发出者是引起沟通的人，信息的接受者是接受和利用信息的人。②信息的编码和解码：编码时发出者将信息转换成接受者可以理解的形式过程；解码是接受者解释信息的过程。③传递的渠道：信息的传递要通过某种渠道来完成，其中语言沟通、非语言沟通、书面沟通是三种基本的传递渠道。④信息的反馈：接受人用语言、文字等表示同意或反对的意见。
2．沟通的过程
沟通的过程是指信息发送者对信息进行编码，通过一定的信息传递渠道将信息发送给信息的接受者，接受这对信息进行解码并给以反馈的过程。其过程包括以下七个部分：（1)发送者；（2)信息；（3)编码；（4)通道；（5)解码；（6)接受者；（7)反馈。此外，整个过程还受到噪音的影响。这里的噪音是指信息传递过程中的干扰因素，包括内部的（如说话人或信息源的声音过低)和外部的（如说话人所在的环境声音嘈杂等)。
表5-7沟通过程示意图
四、沟通的类型
根据不同的划分标准，可以将沟通划分为多种形式 ，每种沟通都与护理管理工作密切相关 ，简要介绍下列几种：
1.根据信息载体不同，沟通分为语言沟通和非语言沟通。
（1)语言沟通：是人们借助于口头语言和书面文字所进行的信息交流。是一种最准确、最有效，运用最广泛的沟通方式。又分为口头语言沟通和书面语言沟通两种形式。口头语言沟通形式灵活、生动，反馈迅速。最常见的口头沟通有交谈和演讲。书面语言沟通形式正式、规范，具有严肃性、权威性，能够保证信息交流的准确性和保存的长期性。最常见书面语言沟通形式是阅读和写作。
（2)非语言沟通：也是一种语言，只不过不是通过口头或书信形式表达出来，而是借助人们的语音、语调、表情、目光、身体姿势等肢体语言所产生的信息交流。包括人的面部表情、目光、姿态、手势、身体某部动作等都是非语言沟通的形式。
有关资料显示：在面对面的沟通过程中，那些具有社交意义的信息仅有不到35%来自语言文字，而65%是以非语言方式传达的。由此可见非语言沟通在沟通的重要性。
2.按沟通渠道有无组织系统，可将沟通分为正式沟通和非正式沟通。
（1)正式沟通：是指组织系统内，依据正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通。如：医院院长办公会的内容传达，科主任传达院办公会精神，教师授课等等。正式沟通的特点在于沟通渠道较固定，信息传递准确，但沟通速度较慢。在正式沟通过程中，沟通双方对于语言性的、非语言性的信息都会高度重视，语言用词上会更准确，并会注意语法的规范化，对于衣着、姿势、目光接触等也会十分注意。人们希望通过这些表现来塑造一个好形象。在正式沟通的过程中，常常存在典型的“面具”效应，即人们试图掩饰自己的不足，行为举止会变得更为符合社会规范。
（2)非正式沟通：是指组织另一方面的人际沟通不是通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式渠道进行，而是一种非官方的、私下的沟通。非正式沟通和正式沟通的渠道形成不同，它主要是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。如私人聚会、小群体闲谈、议论某人某事、传播小道消息等。非正式沟通的特点是存在于所有的正式组织之中，它的形式具有多变性和动态性，常常随个体的差异和环境的变化而变化；这种信息传播是以口头方式进行，不留证据，不负责任，信息传播速度快，但信息往往不完整；由于人们所感兴趣的信息常带有感情色彩，易受人们重视；非正式沟通不受管理层的控制，它可以发生在任何时间、任何地方，内容不受限制。。
正式沟通和非正式沟通都客观存在与组织机构中，两种沟通渠道是相辅相成的，不是对立的，有效管理者通常以正式沟通为主，但不应忽略非正式沟通的作用，必要时可通过非正式沟通来提高管理的效果。
3.按沟通信息的流向分为纵向沟通与横向沟通。
（1)纵向沟通(vertical communication)：是指沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息传递，又可进一步分为上行沟通和下行沟通两种形式。
下行沟通：是指上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通。主要用于级对下级传达政策、下达任务与目标，提供关于组织程序和行动的情况。例如，护理部主任召开全院护士长会议，传达医院政策，提出工作要求，布置下阶段的工作计划等都属于下行沟通。具有指令性、法定性、权威性和强迫性等特点。
上行沟通：指组织内部基层人员通过一定的渠道与上级管理者所进行的自下而上的信息交流。有时是层层传递，即依据一定的层次原则和组织程序逐级向上反映。具有非命令性、民主性、主动性和积极性等特点。
（2)横向沟通(lateral communication)又称水平沟通，是指在组织结构中处于同一层次的成员或群体之间的沟通。例如，不同科室护士长的沟通，一个科室里的护士人员之间的沟通。又可进一步分为平行沟通和斜行沟通两种形式。
平行沟通：是指在组织内部同一层次的人员之问进行的，具有非命令性、协商性和双向性的特点。
斜行沟通：是指在组织内部既不在同一条指挥链，又不在同一层次的人之间的沟通，具有协商性和主动性的特点。
4.按沟通有无信息反馈分为单向沟通与双向沟通。
（1)单向沟通(one-way communication)：是指在沟通过程中，信息发送者和接受者之间地位不变的一种单一方向的沟通。如作报告、讲课、演讲，www.med126.com/yishi/观众看电视、听众听广播，领导布置任务等。在进行单向沟通时，应该特别注意沟通渠道的选择、受者的接受能力、信息发送的完整性和表达的准确性等。单向沟通具有接受者面广，信息传递速度快，不易进行反馈，容易形成误解等特点。
（2)双向沟通(two-way communication)：是指沟通双方同时互为信息的发出者和接受者。如谈心、讨论、病史采集、健康指导等。双方的信息可以通过反馈环节形成一个循环往复的过程，因此，具有信息内容较为准确，有利于联络双方感情，增强信息接受者的信心，信息传递速度较慢等特点。
5.按沟通目的分类按沟通的目分为征询型沟通、告知型沟通与说服型沟通。
（1)征询型沟通(consulting communication)：是指以获得期待的信息为目标的沟通。一般通过提问的方式进行。护患之间征询型沟通的主要表现形式是评估性交谈，即护士收集患者相关信息的过程。护士通过征询型沟通可以获得患者的既往健康问题、遗传史、家族史，患者目前的健康、精神、心理状况，患者住院的主要原因和对护理的主要需求，患者的日常生活方式和自理能力等信息。这些信息的获得可以为护士明确护理诊断和制定护理计划提供可靠的依据。
（2)告知型沟通(informing communication)：是指以告知对方自己的意见为目标的沟通，通常采用言语沟通的方式。护士可以通过告知型沟通方式为患者提供信息，如进行自我介绍、医院环境和规章制度介绍等。
（3)说服型沟通(persuading communication)：是指以改变对方态度为目标的沟通，主要采用说理的方式进行。因说服型沟通是以改变他人的观点、态度、思想、情感为目的，而不是简单的信息传递过程，因此难度较大。护患之间的说服型沟通常以指导性交谈的形式出现，即由护士(指导者)向患者(被指导者)指出健康问题的原因，提出解决问题的方法，说服患者采取有利于健康行为的方式。临床上常见的说服型沟通还有规劝、批评和调解等形式。
6.按沟通内容分类按沟通内容分为思想沟通、信息沟通与心理沟通。
（1)思想沟通(thoughts communication)：是指意识形态，包括哲学观点、政治观点、法律观点以及伦理道德方面的沟通。
（2)信息沟通(information communication)：是指知识的传递与交流。在科技信息爆炸的时代，人们每时每刻都在进行信息交流，信息已作为一种重要的资源与自然资源、人力资源并列为三大资源。
（3)心理沟通(psychological communication)：是指心理活动方面的信息传递和交流。包括情感沟通、兴趣沟通、性格沟通等。管理上的感情投资、教学中的兴趣效应、工作中的激励机制、战场上的鼓舞士气等都属于心理沟通范畴。
五、沟通技巧
沟通是建立人际关系的重要手段，在组织中任何一个人都可能是信息的传达者或接收者，因此护理管理者需要深刻了解组织的信息沟通系统。护理管理者所接触的人愈多，愈不容易确定每个人所获得的信息是否正确。特别是与其他部门、病人、家属等接触，人际关系完全依靠沟通技巧来建立良好的关系。
(一)倾听技巧
根据美国加州大学的一份调查，人类对沟通时间的分配是：9％的时间用于书写，16％的时间用于阅读，30％的时间用于说话，45％的时间用于听。花在“听"上的时间占了最大比例。管理者在沟通时不要只考虑“讲”，还要进究“听”；能够设身处地去“倾听"。倾听是要弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。
有效的倾听是积极主动的而非被动的。被动倾听时，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣从而引起你的注意力时，你才可能接受传递的绝大部分信息。而积极倾听则要求你的投入，使你能站在说话者的角度上理解信息。根据临床心理学及心理治疗的研究与经验，可以把“倾听“技巧归纳为以下具体行为：
1．专注要求倾听者精力非常集中地听说话人所讲的内容，清楚说话人谈话内容、背景及尚未表达的意见，包括每个细微的新信息。尝试去了解对方谈话的真正意图，以对方的立场来探讨谈话的内容。多用疑问语来澄清混淆的谈话内容；概括和综合所听到的信息。
2．移情要求把自己的情感置身于说话者的位置上。换位思考，将心比心。努力理解说话者想表达的含义。移情要求聆听者具备必要的知识水平和灵活性两项因素。你需要从说话者的角度调整自己的所观所感，用面部表情或点头激励说话者发言，尽可能不打断话题或显得不耐烦；聆听说话者的“弦外之音”和体会他们的感情，进而保证你的解释符合说话者的本意。
3．接受客观地倾听内容而不急于作判断。当我们听到不同的观点时，常常会在心里阐述自色的看法并反驳他人所言，这样就会漏掉余下的信息。积极倾听者的挑战就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话者结束话题之后。当说话者结束话题后，再做出对问题的判断与结论，最后告诉说话者你的看法，言词要缓和；不可用敷衍的态度或模棱两可的言词表达；切忌质问对方，教训部属；克服不良的说话语气。
4．对完整性负责倾听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。达到此目标最常用的两种技术是：安排较充分和完整的交谈时间，在倾听内容的同时倾听感情，并通过提问来确保理解的正确性。
(二)谈话的技巧
1．谈话的性质及作用谈话是领导者一项主要工作形式，具有较强的思想性、艺术性、科学性与技巧性。谈话是信息交流，是人与人之间的一种交往形式，具有很强的感情色彩。谈话的作用有：①监督作用：可获得工作进展情况，实质是一种经常性的监督；②参与作用：使管理者处于参与的位置；③人员了解作用：通过谈话了解说话者的心理与品质，做出正确的判断；④指示作用：以谈话形式传达上级指示和领导者意图。
2.谈话的形式谈话的形式分为正式、非正式两种。正式谈话是业务性、工作时间内的谈话，包括座谈、会晤、反映情况、交换意见等。非正式谈话是非业务性、工作时间以外进行的谈话。领导者应积极采用各种谈话形式为管理工作服务。
3．谈话的技巧
(1)善于激发下级谈话的愿望：这是谈话顺利进行的第一步，否则谈话的双边活动将陷入僵局。谈话是信息交流，也是感情交往。需注意态度、方式、语调等。专制作风易促使下级谎报情况，使掌握的情况缺乏真实性。开诚布公，坦率谈话使被领导者愿意谈出自己的内心愿望。
(2)善于抓住重要问题 把注意力集中在主要内容及急于解决的问题上：礼节性的谈话之后，应迅速转入正题；把谈话中的公事与私事分开，如下级坚持把个人私事与公务共同讨论，应将个人问题限制在最小限度内。
(3)等于克制自己，掌握评论分寸：谈话中如说话者在客观上指责领导时，领导应保持冷静、清醒，不要过多的讲话，应多听取意见。不急于发表评论性意见，尤忌损害下级自尊的评语，否则会导致谈话气氛紧张。结论意见表达宜谨慎，应较为客观。
（4)善于表达对谈话的兴趣和热情： 双方谈话中及时的适当反馈，使谈话更融洽深入。
(5)善于对付谈话中的停顿：一种停顿是下级要观察对其谈话的反应，这时应插话，鼓励继续其谈话内容；一种停顿是思维中断引起，领导可采用“反响提问法”引出原来的谈话内容。
六、影响沟通的因素与有效沟通策略
(一)影响沟通的因素
在沟通过程中，如某个环节出现故障，就可引起信息歪曲、偏差，使沟通达不到预期目的，严重时甚至可能是沟通过程中断。妨碍沟通的等因素主要有以下几方面：
1．信息发出者方面的障碍
沟通过程的第一步就是信息发送者对要发送的信息进行编码。准确的信息编码是确保有效沟通的关键环节之一，如果编码时出现“词不达意”、编码含义模糊等情况都会直接造成信息传递和交流失败。另外信息发送者为了缩短信息传递时间，就会以自己的兴趣或理解对信息进行过滤或放弃，不能全面传递信息，从而影响有效沟通的效果。信息传递时机不当（过早或过晚)也会影响沟通效果。
2．沟通渠道存在的障碍
任何信息都要通过一定的渠道才能得以传递，如果沟通渠道选择不合适会造成沟通的失败。例如，口头传达的精神与文件不符，就极容易引起沟通混乱。
3．信息接收者的问题
接受者在接受信息的过程中由于自己或者外部因素的影响可能造成沟通障碍。如果同时有很多信息传递，由于受接收者的记忆、兴趣、知识结构等影响，人们就会忽视某些信息。如果传递的是接收者不感兴趣的信息，那么接收者对信息的接收效果也会受到很大影响。由于受接收者的宗教信仰、风俗、文化、知识结构、社会阅历、心理状态等影响，可能会误解信息，甚至曲解信息。
4．反馈过程中的障碍
为了检验沟通的效果，反馈是不可缺少的。反馈过程中存在的障碍有：反馈渠道不通畅；信息反馈不及时；反馈过程中可能存在信息失真或被过滤得问题等。
（二)护理管理中有效沟通的策略
1．上行沟通：“智者找助力，愚者找阻力”。在管理者的沟通中，上行沟通被公认为是重要的，同时又是比较困难的。因为有效的上行沟通，可以使上级了解自己的工作，取得上级的支持，而且还可以使上级了解自己的成长，争取上级的指导和帮助，提高自己的能力。不能主动地与上级沟通的管理者是难于发展的。说上行沟通是困难的，乃是因为上级的时间比较紧张，工作繁忙，下级不可能事先确定如何沟通，而且，主动的上行沟通如果失败，对自己的工作将会更为不利。人们通过实践，总结出上行沟通的三个原则：（1)明确自己的职责，因为只有明确了自己的职责，才能够清楚自己上行沟通的内容是什么，上级对自己的要求是什么；（2)了解上级当前最需要的信息，应当在最短的时问内让上级知道想要知道的信息，（3)了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。因为上级的背景不同，喜欢的沟通方式也不同。有的人习惯当面沟通，以便提问从而更为详尽和深入地了解情况。而另一些上级可能更习惯书面的文字或表格式的报告。所以，应当根据上级的习惯选取合适的沟通方式，以提高沟通效率。
2．与同事沟通：在护理管理中每天都有大量的信息沟通活动，如护理交班、护理查房、执行医嘱、护士与患者及医务工作者的交谈、书写护理文件等。据专家估算，一位病房护士长平均每天至少有1／3的时间用于与各个方面的沟通。可以认为，如果没有沟通，再好的计划与目标都无法实现。要学会与人相处，每一个人要取得成功，仅有很强的工作能力是不够的，你必须既要做好份内工作，又要处理好人际关系。区别性格差异类型：
(1)对待推卸责任型：请他们协助做任何工作时，目标必须明确，时间内容等要求要讲清楚。甚至写下来，以此为据。如果他们试图推脱责任，要温和的坚持，以达成原定目标。
(2)对待怨天尤人型：人们之所以抱怨是因为他们在意事情的发展，如果此事与你负责的有关，应立即响应和改善，否则听听就算了。在做任何影响他们的决定前先征询他们的意见，问问他们最好的解决办法是什么?将他们的力气引导到解决问题上。
(3)对待支配狂型：要了解他们对工作的要求水准，让他们知道你是可以信赖的。询问他们事情最糟的状况是什么，告诉他们事情不会像他们想象的那么糟。
(4)对待过度竞争型：对自己的工作要时时加以记录，包括当时的想法和创意，作为书面留存，必要时提供给领导参考。看开一点，鼓励他们跟自己竞争，把竞争的力气向外发展，而非花在内部。
(5)对待争执型：与有棱角的同事合作，争执是难免的，管理者要考虑他是怎么解决问题而不是怎么获胜。要学会忍受，学会喜欢那些有棱角的人，学习他们的优点，使自己变成一个成熟的人。
工作中需要同事之问相互合作的事情很多，同舟共济，并肩共事，成功实现与同事沟通，是必不可少的。如果不能相互信任必然相互牵制，就无法如期完成任务。
3．与患者沟通：从人性、心理学的角度上来看，给予患者必要的沟通和关怀，用热情、友好的语言、表情和行动，向患者表达自己的关怀和重视，给予情感上真诚的关注和抚慰，使患者对医务工作者、医院产生朋友般的信赖，由此减少其身心压力而使体内产生积极的康复因子，让患者有一个良好的就医心理，这是沟通的真正目的。
因此在与患者沟通时应做到以下几点：（1)了解患者背景信息；重视沟通环境的选择；（2)正确使用目光交流，在人际沟通中，目光交流是发挥个人影响最重要的技巧，正确应用目光交流会取得意想不到的沟通效果；（3)保持情绪上的稳定，不过于激动，不质问患者；（4)鼓励患者发言，尽可能不打断对方话题或显得不耐烦；（5)激发患者谈话愿望是顺利进行的第一步，否则谈话双方活动陷入僵局。沟通是信息的交流，也是情感的交往，需注意患者、方式、语调等，并开诚布公，使患者愿意谈出自己的真实高级职称考试网情况。
总而言之，一个管理者若想和上级领导、下属员工以及同事之问保持融洽的关系和良好的沟通，必须遵守三个原则：一是找到共同的利益基础，二是以诚待人，三是要尊重所有的人。对管理者来说，有效沟通不容忽视，这是因为任何绝妙的想法、富有创见的建议和优秀的计划不经沟通都无法得到实施。
第二节 冲突
冲突广泛存在于组织的各项活动中，影响和制约着组织及其成员的行为倾向和行为方式，是组织活动的基本内容和基本形式之一。如何正确认识和理解冲突，提高管理的有效性，不仅是组织管理人员的责任，也是组织协调的一项重要工作。组织中发生冲突并非都是坏事，领导者应正确对待，采取不同的协调方法和艺术，妥善加以处理。因此，有效管理组织冲突成为管理者关注的问题。
（一)冲突的概念
冲突(conflict)：是两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、看法不相同而产生的相互矛盾和排斥。
针对冲突在组织的影响或作用有着不同的观点。传统的观点认为，所有的冲突都是有害的，任何个人、群体间的冲突都是对组织不利的，应当尽量避免。
人类关系学说认为，冲突是所有组织中自然发生的现象是不可避免的、合理的，应该接受冲突的存在。
交互作用观点认为，不仅接受冲突的存在，而且认为冲突对组织生存是有利的。一定水平的冲突能使组织保持团体活力、自我反省力和创造力。冲突使人们认识到改革变化的必要性，使毫无生气的组织充满活力。
总之，把冲突归为绝对有害和绝对有利的观点都是不恰当的。冲突究竟对组织起什么作用，应根据其性质而定。
（二)冲突的分类
按冲突对组织的作用将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突（也称非建设性冲突)两类。
1. 建设性冲突
建设性冲突指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。对小组工作绩效具有积极的建设意义。可以增进组织目标的实现，促进小组工作绩效，其性质是良性的。对这样的的冲突，组织可以接受，也值得提倡。
建设性冲突的特点：
(1)双方都关心实现共同目标和解决现有问题；
(2)双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心；
(3)双方争论是为了寻求较好的方法解决问题；
(4)相互信息交流不断增加。
建设性冲突对组织有以下几方面的积极作用：可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正；可以促进组织内部门与小组间公平竞争，提高组织效率；可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量；建设性冲突还可激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。
2.非建设性冲突
是指冲突各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突。是对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。非建设性冲突的特点：
(1)双方极为关注自己的观点是否取胜；
(2)双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风；
(3)以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时常发生；
(4)互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止。
非建设性冲突对组织或小组具有以下不利作用：对组织和小组发展起消极破坏作用；对组织内成员心理造成紧张、焦虑、导致人与人之间相互排斥、对立、削弱小组或组织战斗力；涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标实现。这类冲突组织中应当尽量避免或杜绝。
建设性和非建设性冲突界限并不清楚，区别的标准是小组的工作绩效。由于小组存在的目的是达到或实现工作目标，因此判断冲突性质的依据是冲突是否促进小组目标实现，尽管有时冲突对小组成员个人来说是非建设性的，但只要对小组实现工作目标有利，这种冲突就是建设性的。值得注意的是，没有任何一种冲突适应或不适应组织或小组的所有情况。就是说，一种可以达到健康和积极效果的冲突类型和水平在小组适应达到目标，在同一小组的另一个时候可能就是非建设性的。
（三)冲突的过程
1. 潜在对立阶段
双方潜在对立是可能产生冲突条件的酝酿阶段。这个阶段出现的情形并不一定导致冲突的发生，但却是冲突发生的必要条件和引起冲突的原因。主要包括三个方面既由于沟通不良引起的冲突；由结构因素引起的冲突；由个人因素引起的冲突。
2. 认知与个人介入阶段
随着第一阶段各种潜在冲突条件的酝酿和发展，引起挫折并被人知觉，冲突便产生。这里必须强调知觉的必要性，即冲突对方至少有一方知觉到冲突前提的存在。另一方面，只是知觉并不表示个人已介入冲突中，还需有情绪的卷入，如人们确实体验到焦虑、紧张或挫折感。比如，你与护士长在一起讨论护理教学改革，言谈中双方出现了意见上的分歧，但这并不意味着你与护士长就发生了冲突。只有当你们中间有一方固执己见，对对方的意见不满，当自己意见不能被对方赞同而感到焦虑、挫折、甚至引起气愤，此时才可谓冲突。
3. 行为阶段
随着个人情绪的介入，当一个人采取行动以达到个人目标时，便进入冲突行为阶段。在这个阶段冲突采取了外显的对抗形式。外在冲突的形式多样，可以是温和间接的语言对抗，也可以是直接的攻击甚至失去控制的抗争或暴力。例如护士质询护士长关于奖金分配，工人罢工要求增加工资，夫妻之间由于孩子教育问题争吵等都是冲突的外显形式。冲突的行为外显阶段也是大多数处理冲突的方式开始出现的时候。一般而言，一旦冲突表面化，双方会寻找各种方法处理冲突。关于处理冲突的方法将随后进行介绍。
4. 结果阶段
当冲突发展到外显对抗阶段后，就会产生一些结果。这些结果可能促进组织或小组目标实现，属建设性；也可能阻碍小组实现目标，降低小组效绩，属非建设性或破坏性。一般而言，随着冲突表面化，双方会想方设法地去妥善处理冲突。
四、医患冲突
医疗纠纷已成为当前社会热点问题之一。从深层次研究医患冲突的原因，诚信的缺失往往被人们所忽视。医疗服务领域多数医疗纠纷源于医疗行为不规范、医务人员责任心不强、医疗技术水平较差、医院内部管理不善、病历记录不详细、书写不规范、过分强调经济利益，缺少人文关怀等。
医疗纠纷的处理需要法制环境，医患关系呼唤双方共同的理解和加强沟通，但是院方也
需要加强自身建设，提高医务人员的业务水平、加强医风医德建设、提高责任心以及法律意
识，这梯．孝能从根本上缓和医患关系的紧张气氛，减少医疗纠纷。
医患冲突是医患双方在诊疗护理过程中，为了自身利益，对某些医疗行为、方法、态度及后果等存在认识、理解上的分歧，以致侵犯对方合法权益的行为。医患冲突的核心问题是利益冲突，主要表现在：
1.医疗改革对中低收入阶层享受医疗保障服务承受能力估计不足 尽管国家采取了一系列措施实施社会人群的卫生保健，解决群众的看病问题(如降低部分药品的价格)，但仍存在医疗成本居高不下、原医疗机构公益性和福利性宗旨消失、居民收入差别大，中低收人阶层对高额医疗费用无力承担等矛盾。
2．疗效和患方的期望值反差太 患者和其亲属认为“既然自己出了钱，就希望得到应有的服务”。当较大经济付出未能得到自己期盼的“理想’’医疗效果时，患者心态不平衡，这种利益冲突就会爆发出来。
3．医患双直维权意识不断增强，患方强调保护自己的隐私权、知情同意权，而医方要全面了解病史、正确把握病症，医患间戒备心理严重。
4．医疗卫生改革是一个渐进过程，目前医疗保障剑度建设相对滞后，医院不能及时有效地化解矛盾，健医患冲突更加复杂化。
对卫生服务需求的不断增长与卫生资源不足之间存在的差异性导致了医患冲突表现的必然性。解决这些冲突的基本措施包括：国家关于医疗卫生保障制度和配套措施的建立健全、加大国家卫生经费的投入力度、缩小卫生资源分配的城乡差别，强化医务人员的服务意识、增强医患沟通等。
（五)冲突的处理
冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而产生的结果。冲突才不仅影响个人情绪，还会影响正常的组织活动与秩序。管理者面对冲突，既不能回避，也不要畏惧，应该正确对待并想方设法协调、控制、解决冲突。解决冲突除了用行政的、经济的、法律的方法外，从管理心理学角度讲，还应遵循“具体问题具体分析”的原则，有的放矢，根据冲突的发生原因，采用不同方法去解决。
1. 两维方式解决冲突
有学者认为，处理冲突应从两方面因素进行考虑权衡，即两维处理法。一方面是合作性，指冲突发生后一方愿意满足对方需要的程度。另一方面是坚持性，是指冲突发生后某一方坚持满足自己需要的程度。在考虑合作性和坚持性因素的基础上，可产生以下五种处理双方冲突的方式：
(1)强制
指的是冲突一方一切以满足自身利益为出发点，不考虑给队方所造成的任何后果和影响，甚至不惜损人利己。在市场经济的发展前提下，为了组织和个人的生存，组织问或成员间的竞争常导致以满足自己的利益为最大出发点，用这种方式解决冲突，维持自己的生存和发展是第一位的，其他因素都是其次的。通常适用于紧急情况，须当机立断，或涉及组织的根本利益并且自己确信目标方向一致时，是对重大争论实在无法用其他方式解决时的首选措施。
(2)合作
当冲突各方都愿意在满足对方利益的共同前提下，通过协商寻求对双方都有利的解决方案。如办公室只有一台计算机，甲乙两人都需要在某日同时使用，就发生了冲突，最后两人通过协商，决定甲在上午用机，乙在下午用机，从而达到满足双方需要的目的，这就是协作解决冲突。此时双方都着眼于通过采取对双方都有利的方法解决问题。
(3)回避
在冲突发生时，采取漠不关心的态度或回避双方争执、对抗的行为称之为回避。即采取从冲突中退出，一走了之。这是一种不合作也不维护自身利益的处理方法。该法只能维持暂时的平衡，不能从根本上解决问题，只能是权宜之计，并非长久之计。特别是在组织内部成员之间存在相互依赖、相互作用时这种处理冲突的方法时有发生。如有时为了维护双方关系并使双方保持冷静，使冲突一方或双方采取保持距离的方法避免正面对抗；或争论的问题并不重要，或有燃眉之急时；或双方较固执，再争下去徒劳无益时。
(4)迁就
是指冲突发生时，冲突一方将维持双方合作关系放在第一位，做出出一定程度的自我牺牲，将满足对方需要放在高于自己利益的位置上，以保持和谐关系。一般适用于问题的争端对己无大碍，但对对方却至关重要；或勇于承认错误，知错就改，诚信待人；或冲突持续发展会影响整体目标实现，以大局为重，服从大局；或合作至高无上时。
(5)妥协
是指冲突各方都必须以放弃部分利益为前提，在一定程度上满足双方的部分需要，以便在一定程度上满足双方的部分需要，从而形成折衷。此时双方都付出一定的代价，但也都得到部分利益补偿，最终谈不上谁赢谁输。
从上述五种解决冲突方式看，惟有合作协作才会取得双赢的结果。
(二)谈判或行政干预解决冲突的方法
1.谈判解决 由冲突双方各派代表通过协商方式解决冲突。通过谈判，或相互交涉，彼此提出条件，阐明各自的观点和意见，与对方共同商讨解决方案。协商要有诚意，才能使冲突得到有效解决。由于冲突双方情绪尖锐对立，一时难以冷静下来，领导者应该加强冲突双方间信息的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上可等待时机协商解决，即先“降温”，让各方通过一段时间反思，逐渐转变原有的观点，操之过急可能使矛盾激化。当冲突发生时，自己的利益和双方关系都很重要时，就需要通过谈判的方式来解决问题，其目标是在尽量维护自己利益的同时，将双方关系保持在最佳水平。谈判时应以试图改善双方关系和增强双方合作能力为基本前提。使双方从建设的角度处理冲突，因为从长远观点看，保持在小组内有效合作的工作关系比满足个人短期需要更重要。其结果是双赢策略，而不是一赢一输或两败俱伤的结局。并应根据谈判对象而采用不同的谈判方式，如对家庭成员、对自己的上下级、对同事、对陌生人，就应针对其不同特点选用不同的谈判方式。
2.仲裁解决冲突双方经协商仍无效，可以邀请具有一定影响力且彼此信任或合法的局外第三者或较高层次的主管人员调停解决，进行仲裁，使冲突得到处理。仲裁者要具有权威性，秉公办事，铁面无私，不偏不倚。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处，就应对有关的规定、制度进行必要的修改、调整，使之合理，冲突自然得到缓解。
3．行政干预 当采取上述方法仍不能达成一致谅解时，事态发展严重，可由上级领导运用其正式权力的权威按规童超l度提出相关处理办法，通过发出强制性行政命令，强制命令冲突双方执行。娜方式虽不能真’i醒决问题，但是可以阻断冲突进一步升级。
(三)护理管理者冲突处理的策略
作为护理管理人员，在工作中要与各级部门打交道，由于沟通、组织结构、个性等因素，冲突时有发生。管理者要正确认识冲突的性质积极引导建设性冲突，保持组织的生命力；及时处理非建设性冲突，避免这类冲突给组织带来的不利影响，才能保证管理的有效性。下面就护理管理者在处理冲突的策略提出以下几点：
1．充分认识冲突在组织内部的不可避免性，认识冲突的二重性，引导护士正常竞争，并允许在自己的工作单位存在一定程度的分歧。
2．在护士之间发生冲突时，管理者应从让护士自己解决问题的角度来帮助加强沟通、消除隔阂。并帮助他们认识彼此沟通的必要性，充分调动护士主观能动性，同时让他们知道你信任他们解决分歧的能力。
3．在处理护士之间发生的冲突时，首先要创造一个解决问题的气氛，在倾听冲突当事人陈述时，把自己看作是一个客观的观察者，而不是仲裁者。在整个过程中不要批评或否认人的正常感情，如生气、激动、害怕等。
4．对一些较为棘手的冲突，领导者可运用组织地位及权威能力，快速消除争执者的对抗情绪。必要时做一些结构调整，一种方法把冲突中的关键人物调整或撤换，另一种方法是机构重组，对人员、职责、资源等重新配置。
5．确认在本单位内长期抱怨的人，找出抱怨的原因并着手解决，这一点很重要。因为长期抱怨的行为会造成组织内工作气氛的不协调一是发生冲突的潜在原因之一，会给整个工作环境带来不利影响，妨碍组织工作效率。要加强对护理工作人员的教育，提倡协作精神，反对本位主义、利己主义；加强沟通，增进相互理解；明确分工，各负其责；做好日常的协调工作。最重要的是管理者办事公正，作风过硬，从根本上杜绝冲突。
6．对一些解决条件尚未成熟的冲突可先维持现状，经过一段时间或一方调整工作，再做处理。
总之，在医疗机构中，冲突在组织内部、医患之间是不可避免的。但是，在有效的处理之下，冲突可以促进组织与机构的功能发挥。而处理不当，冲突会使工作人员感到沮丧，妨碍工作效率。因此，护理领导者必须能正确判断及分析冲突，运用协调技巧及解决冲突的能力，采取有效的处理方法，使破坏性的冲突降低到最小程度，从而达到组织预期目标。
