（一)管理 管理是一个抽象的概念，目前尚无统一的定义，从字义上解释，主其事早管，治其事曰理，统称为管辖和外理的意思。概括来说，管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，为获得个人单独活动所不能收到的效果所进行的各种活动。人们从不同角度对它作了如下不同的解释：
1、管理就是决策。
2、管理就是控制。
3、管理是管人的技巧，是一种特殊的、独立的活动和知识的领域。
4、管理中为实现众多的、互相竞争的、难以满足的目的而组织和使用各种资源的过程。
5、管理是通过组织、计划等行动，把某个机构拥有的人、财、物充分的调动起来，发挥最大的效益，实现该机构的目标与任务。
6、管理是对人力、原料、机器、方法、奖金和市场等基本要素作用所进行的计划、组织与控制的活动，提供指挥与协调，对人们的努力提供领导，以达到组织所追求的目的。
7、管理是在行政过程中使用的制度与方法，对管理对象（人、财、物、事)的处理与运用。
（二)管理的本质 管理的本质是放大所管理系统的功效，就是说，人们的共同劳动，通过分工与合作，产和了协同作用，使它的生产能力大于个人劳动生产能力之和。其放大倍率主要取决于管理功能的发挥。从现代社会化生产来说，系统功效的放大，应以放大系统的效益为中心，是效率和效益的统一。
（三)管理的二重性 管理具有两重性，既有自然属性，又有社会属性。
管理的自然属性主要表现在管理与生产力有着紧密的关系。它是生产力发展的产物，又是保证生产力发展，不断提高生产力的必要条件。它存在于所有的社会经济形态中，反映社会化大生产的要求，反映现代科学管理的共同规律与趋势。也就是说，在人类的共同劳动中，管理是一项不可缺少的条件。没有管理，各种独立的生产要素就不能结合在一起，生产活动就不可能进行。再有，管理还是创造一种新的生产力的必要手段。当人们通过管理把许多单个劳动组织起来进行协作的时候，它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。这种特殊的生产力是劳动的社会生产力或社会劳动的生产力。
管理社会属性主要是指，由于人们从事生产活动，总是结成一定的生产关系，组织人们有效地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，这就是不可避免地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，这就不可避免地打上占统治地位的生产关系的烙印，反映出统治阶级的意识和利益。
总之，迷个社会经济形态下的管理，既符合该神经经济形态的和平力发展的要求，又受到这一社会形态的生产关系的制约。这就是各个社会经济形态中管理的两重性。所以对资本主义国家的管理理论和方法，属于自然属性的方面，无阶级性，可全面引进，结合国性加以运用，属于社会属性的方面，要有区别，有选择地引进和运用。
（四)管理学 管理学是自然科学和社会科学相互交叉地带产生出来的一系列新生学科中的一门边缘学科。它是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。目前越来越多的人已认识到，在社会的各种组织里，管理活动都是按照一定的规律进行的。从社会普遍存在管理活动中概括出来的基本规律，包括一般的原理、理论、方法和技术，这样就构成了一般管理学，它适用于行业，各种不同的组织。
（五)系统 系统即由相互作用和相互依赖的若干部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组织部分。运用先进科学方法对“系统”的规划、研究、设计、制造、试验和使用等进行组织管理的技术，就叫系统工程。美国著名管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈就是把管理看成一个系统的。他同时把管理的概念、理论和技术方法的论述也看作一个系统。这样从管理的角度看，系统有两个含义。一指系统是一种实体；二指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。
（六)系统的特性
1．整体性 一个整体并不一定是它的各个部分的总和，而一个系统则可以看作一个全体。也就是说，管理过程是由各个管理职能相互联系、相互作用构成的有机整体―――系统，而不一定是它的各个要素简单的叠加。
2．目的性 管理系统的整体目的就是要创造价值和提供服务。达一定的经济效益和社会效果。
3．开放性 管理过程本身是一个系统。但它又是社会系统中的组成部分。因此，它是与外部社会环境相互联系、相互交换住处、能量与物质的，犹如生物的（如人或动物)或社会的（如一个公司)系统所发生的那样。
4．交换性 管理过程中各种因素包括方法、技术，都不是固定不变的，组织本身也存在着变故。因此，管理系统可以转换被管理的工作，使管理得到更大的功效。
5．相互依存性 不仅管理各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其它活动也是相互依存的。
6．控制性 管理具有信息反馈的机制，从而使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。
（七)管理职能 管理的职能就是管理的基本功能。目前较为普遍应用的是下面五种职能：
1．计划职能 是指估量形势，确定目标，制定政策和策略，进行预测、预算和决策，选定实现目标的途径、方法和措施。
2．组织职能 是指为实现目标，建立组织机构，明确职责和职权，协调各方面的活动。
3．人员配备职能 是指选拔、考评和培训各种人员，安排在相应的职位上从事生产等活动。
4．指导与领导职能 是指给下级人员指明在各种情况下如何进行和怎样实现目标的活动。并利用权力和威望等带领或调动下级人员一起去完任务。
5．控制职能 是指为了实现目标而进行的检查、监督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差等活动。
（八)管理发展的时期和阶段
1.按时期划分
(1)传统管理阶段：即指从18世纪末期英国的产业革命开始，到19世纪末20世纪初“泰罗制”的出现为止这一时期的管理活动阶段。
（2)科学管理阶段：即指从“泰罗制”开始，到第二次世界大战结束为止这一管理活动阶段。
（3)现代管理阶段：即指从第二次世界大战结束后，直到现在这一阶段。
2．按管理思想和理论的发展过程分为：
（1)早期管理活动或实践阶段；是指从有了人类集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理实践。但从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。
（2)早期管理思想的萌芽阶段：是从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识，并提出某些见解。但这一切都停留在一个较低的水平，还没有能够进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作中。这说明19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。
（3)管理理论形成阶段：是从19世纪末20世纪初开始直到现在这个历史阶段。这一时期随着生产高度发展和科学技术的飞跃进步，经过管理学者们的不断研究，管理理论才逐渐的形成。管理作为一门真正蓬勃地兴起。
（九)泰罗“科学管理”的基本原理和方法 泰罗认为构成科学管理方法基础的基本原理可概括如下：
1．制定科学的作用方法以科学（有系统的适应)代替经验法则，制定科学煌作业方法。
2．协调集体活动 为使人们有秩序地相互协作，必须对集体活动进行适合的协调工作。
3．选择和培训人才 精心选择人才，循序渐进的培训人才。
4．实行差别工资 实行刺激性差别工资制，为最大的产量而努力。
5．拟定工人昨制度 主管人员应设计各种良好的工作制度，使人们各尽所能地工作。
6．实行职能工长制。
7．实行例外大原理。
这些原理和方法，直到今天仍不失为管理科学的基础。泰罗在管理理论方面作了许多开拓性工作。他还研究了工作定额、工具标准、工资制度、职能划分、职能管理制度、管理控制工作等，这一切都为现代管理工作奠定了基础。
（十)韦伯管理理论的特点 韦伯在管理理论方面的研究主要集中在组织理论方面，他的最大贡献是提出了所谓的“理想的行政组织体系”理论。这种理论的特点为：
1.明确的分工。存在明确的分工，每个职位的权力和义务都应有明确的规定。
2.自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
3.人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。
4.职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
5.遵守规则和制度。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
6.组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，只是职位关系不受个人感情影响。这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
韦伯认为：这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
（十一)梅约的人际关系理论特点
1．以前的管理把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明是社会人，还有社会和心理的影响。
2．以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
3．以前的管理只注意管理组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除正式团体外，职工中还存在着非正式小团体，这种无形组织有它的感情倾向，左右着成员的行为。
4．新型领导者应能提高职工的满足感，善于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
（十二)管理科学理论
1．运筹学 它是“管理科学”理论的基础，专门研究在物质条件（人、财、物力)一定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各环节之间的关系，选择一个最好的方案，即要求能力最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，以取得最好的效果。
2．系统分析运用数学和科学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。从系统的全局出发，进行研究、分析、制定决策、进行科学的管理，是这一科学方法的特点。其准则和步骤是：
（1)首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。
（2)必须把研究对象看作一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究他们之间和它们与总体目标之间的相互关联和相互影响。
（3)探求达到总体目标以及其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。
（4)确定方案，对供选择的方案进行分析、比较，选出最优方案。
（5)组织各项工作的实施。
3．决策科学化要求以充足的事实为依据，运用严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照实物的内在联系进行计算、分析、遵守一定程序，作出正确的决策。
4．数学模型以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产经营问题。但是这一理论忽视了人的因素，只单纯重视生产的物质过程研究。在“管理科学”理论中常用的数学模型有：
（1)盈亏平衡点模型；
（2)库存模型；
（3)线性规划模型；
（4)目标规划；
（5)整数规划；
（6)动态规划；
（7)决策模型；
（8)网络模型；
（9)排队模型；
（10)模拟模型；
（11)马子柯夫过程；
（12)决策论。
（十三 )现代管理学特点
1．强调系统化就是要求人们认识一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统的子系统，要求从整体角度来认识问题，防止片面性。
2．重视人的因素就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉的做出贡献。
3．重视“非正式组织”的作用就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有利于组织目标的实现。
4．广泛地应用先进的管理理论和方法就是要求各级主管人员必须利用现代化的科学技术与方法，促进管理水平的提高。
5．加强信息工作要求主管人员必须利用现代技术，建立管理信息系统，以便有效、及时和准确地传递信息和使用信息，促使管理的现代化。
6．把“效率”和“效果”结合起来是把效率和效果有机地结合起来分析，从而使管理的目的体现在效率和效果之中。
7．重视理论联系实际主管人员要乐于接受新思想、新技术并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。
8．强调“预见”能力社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“不出偏差”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。
9．强调不断创新管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。
10．强调权力集中由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次，使得主管人员担负的任务更加艰巨。主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥，统一管理的目的。
（一)计划工作 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的方法。因此，制定计划就是预选决定做什么（what )？并论证为什么要做（why)，以及确定何时做（when)，何地做（where)，何人做（who)和如何做（How)，即通常所说的“5w”。计划工作是在我们所处的地方和要去的地方铺路反搭桥。一切管理活动都离不开计划工作。其次，计划工作总是针对面临需要解决的问题和需要完成的任务而作出决定的，因而它是一个创造性的管理活动，再次，计划工作的核心问题是择优，即对未来活动的目标和通向目标的多种途径作出符合客观规律的抉择，寻求能获得较大效益的行动方案。
1.计划工作的职能
（1)计划工作是根据客观事物发展变化的趋势，对将来的事情，通过科学的预测，进行决策和制定有条理的行动方案。
（2)计划工作是管理活动的基础，是管理过程的首项工作。它为全部管理活动规定的方向、目标、实现目标的途径和控制的标准。因此说它是一切管理活动的基础和出发，这就决定了具有首要地位的性质。
（3)确定目标和控制的标准：是指每个计划及其派生而来的计划，目的是促使组织目标的实现。因为，计划总是以确定目标为起点，然后制订出实现目标的政策和策略。
而计划规定的目标、指标和标准，又是检查、评价、衡量计划目标实现的尺度，这样在计划和目标之间就建立了紧密的内在联系，使计划成为控制工作的标准。
（4)计划工作的普遍性：是指各级管理人员论职位高低、职权大小和工作性质的不同，www.med126.com/shiti/都具有制定和执行计划的职能，区别仅在于计划的范围、内容、作用的不同。
2、计划工作的分类
（1)按作用时间划分：①长期计划：指十年以上的远景规划或战略规划。②中期计划：指为期五年的计划，是连接长、短计划的计划，是计划的主要形式。③短期计划：指年度计划，是行动计划，是完成中、长计划的基础。
（2)按作用范围划分：①全面计划：指一个组织或系统所有工作的总计划。②专项计划：指为实施某一方面或某项工作而制定的计划。
（3)按执行情况划分：①指令性计划：指具有很强的约束力，以各种强制性手段来保证完成的计划。②指导性计划：指一种只规定任务的方向、目标其要求及幅度的指标，而对计划的实现程度，不做硬性规定的计划。
3.计划工作的作用
（1)弥补不肯定因素和经常变化因素所带来的问题。未来的不肯定性和变化性，决定着计划工作的必要性。计划工作就是通过预测，变未知为可知，将不肯定的和变化着的自然状态和发展趋势，尽可能准确地估量出来。尽量减少不肯定和经常变化因素给计划工作带来的损失，使行动过程以最佳的途径和最低的费用，取得预期的目的。
（2)有利于把注意力集中于目标。计划与目标之间存在着因果关系，计划是为了实现组织目标，计划是原因，实现目标是结果，这种因果关系必然引导管理者将注意力集中于实现组织目标上。
（3)有利于更经济地进行管理。因为计划具有协调系统内的成员沿着共同目标和共同利益进行分工协作的职能，所以，必然产生共同的目标，明确的努力方向代替不协调的分散的活动，用均衡的工作流程代替不均衡的工作流程，用要思熟虑的决策代替仓促草率的判断，从而达到更经济地使用人、物、财力和时间，取得更大效益的目的。
（4)有利于控制。计划与控制是密不可分的。计划规定的目标、指标和标准，是衡量计划成效和评价是否出现偏离的尺度，所以计划为控制准备了良好的条件。
4.计划工作的步骤
（1)估量机会：估量机会开始于计划工作之前，是计划工作的真正起点，是对将来可能出现的机会进行清楚而全面的了解，并对得到和利用这些机会的能力进行初步的探讨，还要搞清楚计划工作面临的不肯定因素有哪些，从而得出未来可能得到的成果的展望，即在估量机会的基础上确定可行性目标，也就是我们常说的分析形势屯确定任务。
（2)确定目标：计划工作的第一步，就是在估量机会的基础上确定目标。目标是说明预期成果的，它指明要做的工作及其重点，以及通过一整套策略、政策、程序、规则、预算和方案所要完成的任务和什么时候完成。
（3)确定前提：前提是事物发生和发展的先决条件。计划工作的前提，是说明事实本质的预测资料，可行的基本政策和当前的工作计划，它是计划的依据，其中预测最为重要，就是要科学的预见到计划的预期环境。因此，过去的现实状况，加上预测得到的资料，即计划工作的重要依据和前提。但关键点在于把握信复杂多变的未来，使计划建立在科学预测的基础上。
（4)确定选择方案:：第三步是探索和调查可供选择行为的过程―――即方案。一个计划需要有必全合适的供选择的方案，对一些最有希望的方案用数字方法和计算机进行处理，把选择方案的数目减少到最有成功希望的几个少数方案上。
（5)评价选择方案的过程：第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。首先将占有的情况和资料进行归纳整理和分析比较，找出事物之间的因果关系帮相关关系，还要进一步根据总目标的要求，再进行剖析、推理，以期发现新的情况和潜在的因素，从而选出1~2个最合适的方案。
（6)确立计划方案：确立计划方案是最后选择行为的过程，是正式通过计划决策的关键一步。决策需把握的主要点有：“方案是否具有正确性、经济性、时间性、可行性、安全性、扩充性、灵活性。还应提出选择的结果不定是一个方案，有时可能两中方案同时采取，让其再到实践中进行检验和比较。”
（7)制定派生计划：派生计划是总计划的分计划，当做出决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来支持，派生计划是主计划的基础，只有派生计划完成了，分计划完成了，主计划的完成才能有保证。
（8)用预算使计划数字化：最后一项计划工作，就是把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来大体反映计划的总体概况。预算是汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。
（二)目标目标不是现成可得的，而是通过一定的计划工作去确立的，它是管理活动所指向的最终目的，是一个管理规划的绺，是行动所预期达到的结果。
1．目标管理目标管理可以从以下几个方面的特点来理解：
（1)目标管理是参与管理的一种形式：目标的确定者就是目标的执行人，即由上级与下级在一起确定共同目标，根据组织的总目标，每个部门制订自己的目标，每个职工根据本部门的目标和本人的情况制定个人目标，形成一个目标连锁。
（2)自主管理方法：在达到目标的过程中，不是由上级硬性地规定程度和方法，而主要采取自主管理和自我控制的方法，尽量鼓励职工的积极性与创造性，自由采用各种办法以达到目标。
（3)目标管理的评价：以达到结果进行预定评价时，强调由执行者自我检讨论执行过程中的缺点和错误，以促其更好地发挥作用，为下一步进行目标管理创造更好的条件。
2．目标的性质和物点
（1)目标是分层次、分等级的：一个组织从其结构看是分层次、分等级的组织系统，因此，一个组织系统的目标，就必须要有总目标和分目标之分。分目标总是指向总目标，并为实现总目标设计它自身的功能。依此类推，层层分解，就形成了一个组织系统的目标体系。
（2)目标构成一个网络：网络表示研究对象之间的相互关系。一个系统内总目标和分目标之间是按一定的纵横交错的网络方式相互连接的，网络的效果在于各个目标在功能上彼此协调，相互支持，即要形成一个相互支持矩阵。
（3)目标有多样性：在一个组织系统的各级管理机构的目标体系中，各个层次的目标都具有多样性，概括而言如长期目标、中期目标、短期目标、主要目标、次要目标、经济目标、技术目标、数量目标、质量目标等等。目标多样性是客观事物本身存在多样性的反映。
（4)目标是可以考核的。
3．目标值的确定目标值是目标项目的定量化。确定目标值有它自身的原则和要求：
（1)确定目标值一般有两个原则：①确定的目标值应该直接或间接地和提高医院药学科或社会经济效益相联系；②确定的目标值必须具有激励、诱导作用，以提高各级人员的积极性和工作能力。
（2)确定目标值一般有四个要求：①目标值应当定量化，凡是能用数据的都应用数据表示，如果有个别目标不能用数据表示的，也要尽可能避免模棱两可概念的表述，否则就无法考核；②目标值应略高于指标，使之具有激励作用；③目标值必须注意到可行性，切忌好高鹜远，防止挫伤职工的积极性；④凡已达到的标准，不能再用作目标值，这样做就会失去目标管理的意义。
4．目标管理的特点
（1)决策者与执行者共同确定目标：确定目标的方法是上级和下级在一起确定共同的目标，即组织目标；这个部门根据总目标，自己制定本部门的目标；每个职工根据部门目标自己制定个人目标。
（2)自主管理、自我控制：在达到目标的过程中，不由上级硬性规定程序和方法，采用自主管理和自我控制的方法，激励职工的积极性和创造性，自由采取各种办法来实现目标。
（3)自我评价：对达到的结果强调自我检查、自我评价，自已采取措施纠正偏差。
（4)奖励为主：对达到目标的成果给予奖励。对工作成效不好的，一般不主张采取惩罚的方式，力求在上级辅导和本人自我总结的基础上厍以改正。
（5)总目标与分目标的一致性：每个职工的分目标，就是组织总目标对他的要求，同时又是每个职工对组织总目标的贡献。
5．目标管理的先决条件
（1)要求高层领导参与。
（2)要求下级管理人员和执行人员都参加制定目标和为实现目标承担责任。
（3)要有充分的情报资料，包括上级的意图、成本、可利用资源、分工与协作的意愿、市场条件、个人和集体行为对组织内部和外部的影响。
（4)对实现目标的手段有控制权，包括生产过程、人员、物资和资金。
（5)对于实现目标管理而带来的风险要予以激励，因为每个人对实现目标都要承担一定的责任，承担一定的风险。如果目标不能实现，就会影响对它的评价。
（6)对职工要有信心，相信职工能制定目标，能够自治、愿意上进和发展，并能承担目标的责任。
6．目标管理的作用
（1)使参加者明确组织总目标与个人分目标之间的关系。
（2)使参加者明确实现目标的意义，作用和个人利益的关系。
（3)在制定目标过程中增进了有关任务和人员之间的联系和了解。
（4)有效地调动职工的积极性、创造性和主动性。
（5)使参加者更加关心组织目标的实现，提高管理效能。
7.目标管理的实施步骤
（1)制定目标：上下级部门和职工在一起商定切实可行的工作目标，目标可有若干个，不宜过高或过低，实现目标的期限不宜过长。
（2)制定实现目标的具体计划，计划在上、下级之间要达成协议。
（3)授权：上级根据目标、计划和达成的协议，授予下级相应的人、财、物的支配权和使用权。
（4)检查：要定出检查计划进度的时间。
（5)考核：在达到预定期限后，上、下级在一起对目标完成情况进行考核，以决定奖惩和对职工的升降。
（6)再制定新的目标，开始新的循环。
8.目标管理的一般原则
(1)总目标与分目标要保持一致性，分目标必须符合总目标的要求。
(2)分目标要直接或间接的有利于提高某项事业的利益和改善其他工作。
(3)总目标和分目标对单位和职工要有激发作用。
(4)目标的内容要以重要工作为主。
(5)目标与目标之间要注意平衡和协调，避免互相影响和牵制。
(6)目标应有“挑战性”，比个人能力略高，但又不宜太高，以免达不到。
(7)目标完成的期限应长短适中，制定短期目标时应有长期观点；制定长期目标时应将时间再分成几个阶段，以利于检查和控制。
(8)各项目标应尽可能数量化。
（三)控制工作
1.控制工作的职能
（1)控制是管理职能之一，控制是以信息处理为工具，对计划和计划执行的全过程进行有效的控制，保证组织目标的实现。
（2)计划阶段的控制是对计划方案的可行性，可靠性的控制，包括计划目标的政策、策略和预算的控制。
（3)计划执行阶段的控制。是对计划执行活动中出现的偏离目标和计划方案以及意外情况，进行及时、有力的控制，确保一切活动沿着目标规定的方向中运行。
（4)对计划执行后果的控制。是用系统的反馈信息衡量成果与目标之间的偏离度，使偏离值保持在容许的范围内，属于事后控制，它能为下一段的计划工作服务。
2．控制工作的基本过程
（1)确立标准：标准是衡量实际成果的尺度，是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点，即将系统的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的具体目标、指标和标准，使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具，常用的标准有许多种，如：实物标准、时间标准、效率指标、支出指标、费用标准等。
（2)衡量成效：衡量成效就是用既定的标准来评价和计量实际成效。其主要方法是使定性总是趋向定量化；主要工具是目标、指标和标准；主要目的是利用收集到的偏离目标的信息来纠正偏差。从而保证组织目标的实现。
（3)纠正偏差；纠正偏差是控制系统最基本的职能。控制的效能集中表现在纠正偏差攻保证目标实现的能力上，控制是管理职能的关键点和结合点。这是因为整个管理过程都离不开控制，有效的控制又需要各种管理职能的配合。
3．控制工作应具备的条件
（1)控制要有权威性。一个系统的指挥控制中心，要有修改计划、修正目标和纠正偏差的决策权和指挥调度的权力，这样，才能有力地将控制措施转变为控制的行动，并达到控制的目的。
（2)控制要掌握必要的信息。主管人员必须具备一定的运用控制信息和控制技术的能力。现代管理面对着复杂多变的环境和条件，使教室有多科学必。因此，一个称职的控制工作的主管人员，必须具备与本职管理直接相拳各类学科的一般知识，才能正确地理解和处理来自各方面的信息，才能正确地运用必要的控制方法，完成控制工作的任务。
（3)控制要具备处理关键总是和例外情况的能力。在计划执行中，常常面临各种偏离情况和例外情况，这就要求主管人员具备鉴别、处理关键问题和例外的情况的能力，才能确保控制任务的完成。
（4)控制必须有客观标准。控制的标准必须是符合客观实际的。因此，控制职能应包括建立标准和不断修正标准，使标准更加符合客观实际。也就是说，具有符合客观实际的标准才是可考核的标准。
（5)计划要有灵活性。控制的任务是纠正偏差，如果计划不留有余地，发生了偏差，就会使纠正偏差的活动得不到资料上的保证。
（6)应具备控制工作必须的手段。控制工作必备的手段包括；组织结构、知识、信息、技术和设备。
（7)计划所需的资源必须得到保证。控制作用主要是根据计划目标的要求合理使用资源，如果资源得不到保证，控制就无法进行。
（8)控制应建立在面向未来的基础上。面向未来是指将反馈控制（事后控制)转向前馈控制（事前控制)，即控制工作开始于计划开始执行以前，将控制工作置于步步向前看的地位，也就是要建立主动、积极更加有效的控制系统。
4．预先控制预先控制是指工作开始之前的控制。主要是投入资源的控制，控制的任务是使投入的资源，包括人、财、物和信息必须在数量和质量上符合计划目标的要求。预先控制是全部控制工作的基础，预先控制如出现重大失误，系统功能就难以实现。
预先控制的主要内容有：
（1)人力资源的预先控制：主要指向计划执行系统投入符合计划目标要求的各类人员，包括职务、工种、知识、技术、技能及其质量、数量等。它昌决定系统功能的首要要素。
（2)物的预先控制：主要指向计划执行系统投入符合计划目标的物力资源，包括原材料、设备、房屋、仪器及其数量、质量等，物力资源的预先控制是实现系统功能的物质基础。
（3)资金的预先控制：主要指筹集奖金，对投资决策的甄别，控制资金的回收率、投资效益、贴现效率等。
（4)财政资源的预先控制：主要指解决财政资源的来源和支出，控制的主要方法是预算。
5．现场控制现场控制是指管理人员在计划执行中，按计划的要求对下属人员进行监督指导，它是第一线管理人员的首要活动，发现偏差及时纠正，使下属人员按着计划实施，以保证计划目标的实现。
6．反馈控制反馈控制是指将系统的输出与拟定的控制标准进行比较，并将结果再输入该系统运行过程，或将纠正措施输入，以获得预期的结果，由于这种控制所依据的是时滞信息（事后控制)，其目的仅仅在于避免已发生的不良后果继续发展或防止其再度发生。当前，应用最广泛的反馈控制方法有：
(1)财务报告分析；
(2)标准成本分析；
(3)质量控制分析；
(4)工作人员的成绩评定。
7．直接控制直接控制是指任用或培养合格的主管人员，让那些能熟练地掌握和应用管理理论，方法的技能的人员，从事管理工作，从而减少管理决策上的失误和误和因之而造成的不良后果，以增强管理交通和确保管理目标的实现。
直接控www.med126.com/job/制的合理性是以下列假设为依据：
(1)合格的主管人员所犯的错误最少；
(2)管理的成效是可以计量的。
(3)在计量管理成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的诊断标准。
(4)管理基本原则的应用情况是可以评价的。
8．间接控制间接控制就是查找发生偏差的原因，追溯其个人责任，并使其能及时纠正的过程。常见的产生偏差的原因有两种情况。一是由不肯定因素造成的，对此间接控制的不起作用。二是缺乏知识、经验和判断力，对此，间接控制将发挥其控制作用。主要是帮助主管人员纠正失误和偏差，并促使他增加知识和经验及判断力。
间接控制的方法是建立在下述假设上的：
(1)工作的成效是可以衡量的。
(2)工作中的人们对工作成效具有个人责任感。
(3)出现的差错可以预料并能及时纠正。
(4)追查偏差的原因所消费的时间是有保证的。
(5)有关部门或人员会采取纠正的措施。
（四)标准化工作的涵义和作用 标准化工作的涵义，是指技术标准、管理标准的制定，执行、评价和管理工作，是一项支技术标准为主体的综合性的基础工作。
标准化工作的主要作用：
1.它是合理利用资源的有效措施。
2.它有利于减少劳动消耗，提高劳动生产效率。
3.它是提高工作和产品质量的先决条件。
4.它有利于使各项管理工作合理化、规范化、高效化。
5.它有利于建立正常的管理秩序。
6.它有利于确定岗位人员的培训目标。
7.它有利于定员工作。
8.它有利于领导干部集中精力处理大事。
9.它有利于为管理科学化、现代化创造条件。
（五)计量工作的涵义和作用计量的涵义是指用一种标准的单位量去测定另一同类量的量值。计量工作包括测试、检验和对各种理化性能的测定、分析等工作。
计量工作的主要作用是：
1.它是获得真实准确的原始记录的手段。
2.它是正确的计划、核算资料的来源。
3.它是建立责任制的基础。
4.它是标准化工作的前提条件。
（六)定额管理工作的涵义和作用 定额管理工作的涵义是指在一定的生产技术条件下，为合理利用人力、物力、财力所规定的消耗标准、占用标准和对定额的管理工作。
定额管理工作有以下作用：
1．定额是编制计划的依据，是科学管理的手段，也是经济核算、厉行节约、提高经济效益的有效工具。
2．劳动定额对贯彻按分配原则，合理地支付职工工资和奖金，组织劳动竞赛有主要作用。
定额的种类：主要有劳动定额（包括产量定额和工时定额)、材料消耗定额、储备定额、流动资金定额等。
（七)全面质量的现代管理方法 每个科学发展到一个新阶段，总会伴随着一种相适用的新的科学方法出现，全面质量管理这门科学，也是融会了现代管理科学的理论和方法，所以我们在开展全面质量管理工作中也要采用多样的现代化管理方法。同时，随着现代科学技术的发展，人们对医疗的要求越来越高，影响医疗质量的因素也越来越多且复杂，既有技术的因素，又有管理组织的因素，既有医院内部的因素，又有社会的因素。要把这一系列的因素系统地控制起来，全面管好，必须根据不同的情况区别不同的影响因素，灵活运用各种现代化管理方法加以综合处理。在运用科学方法中，必须坚持以下几点；
1.尊重客观事实，用数据说话。用事实数据反映质量总是，使质量管理建立在科学的基础上。
2．遵循PDCA循环的工作程序，PDCA是管理的基本方法，开展任何活动都必须遵循P（PLAN)棗计划，D（DO)棗实施，C（CHECK)棗检查，A（ACTION)棗总结的一套工作程序。这是施之有效的方法。不仅适用质量管理，也适应于其它方面的管理。
3．广泛地运用科技新成果。全面质量管理是现代化科学技术和现代大生产发展的产物，所以应广泛应用科技新成果，如先进的专业技术检测手段，电子计算机和先进的科学管理法等。
（八)预测 由于一个组织系统外部的整个环境，对各种计划的影响日益为人们所认识，所以环境预测工作的重要性也越来越显示来了，导致一门称为“未来学”科学的兴起，即预测科学。具体来说，预测是对某一事物的发展方向和趋势进行事先的科学的预测和估计。费约尔说，预见性是管理的本质，对未来的考虑包括对未来的评价，又包括对未来的准备，因此，就把计划称为各种预测的综合物。
1.预测的作用
(1)预测是计划决策、目标决策的前提条件，又是计划期望达到的结果。
(2)科学的预测可提示事物发展变化的趋势和规律，是使管理具有预见性的一种手 段。
(3)预测有助于促使各级管理活动的成交。
(4)预测有助于发现问题，从而集中加以解决。
2.预测的步骤
（1)确定预测的课题：预测的课题，是根据某项管理活动的目的、任务和社会需要而提出的。课题确定之后，按课题设计的要求，进一步确定预测的对象、范围、期限、需要的资料和预测的方法。
（2)收集和分析预测课题所需要的资料：预测资料应是可供回顾分析、前瞻性分析分析的定量性、定性性、概率性的动态资料。
（3)选择预测方法：预测的方法有好多种，选择何种方法，则取决于预测的目的、预测的技术条件、资料、资料占有情况以及对预测的准确度要求、费用的支付能力和预测对象本身的特点等。为了提高预测的准确性，常综合运用多种预测方法进行预测。
（4)评价和修正预测的结果：对预测结果的评价、主要是判断是否有效的确定前提。因为，计划面临的偶然事件太多，领导者的精力有限，只好把精力集中于关键性的有战略意义的前提条件的评价，即评价环境中有哪些因素（内部和外部)会影响计划的总进程和总效果。
预测的弹性评价，是评价是否有随时机制宜的可供抉择的备选答案。就是说理想的计划，不管基本前提何时发生重大变化，都必须准备好可供抉择的计划。
由于预测的结果是计划决策的前和先决条件，因此对预测结果的评价要高度慎重，一般采取专家集团评议折方法来进行。
(5)将预测的结果交付决策。
（九)决策 历史上有许多管理学家都对决策的定义进行探讨。尽管众说纷纭，但基本内涵的大致相同。美国学者亨利·艾伯斯有这样一段论述：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出抉择；广义的说，决策还包括在作出最后决策之前必须进行的一切.”驼个定义基本上把握住了决策的含义。
具体地说，决策就是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎样做所做的决定。
1.决策的类型
（1)按决策的性质划分：①程序化决策：程序化决策经常出现在活动的过程中，也称常规决策，可供选择的方案也是现成的。一般可通过标准化的工作程序或编制专门的特别程序来处理这类总是，可采用电子计算机和运筹学方法获得准确的答案。②非程序化决策：非程序化决策或称非常规决策，指不经常出现或带有创新性质的活动。这种决策是复杂的、独特的、非结构的、无先例可循的、且有大量随机因素总是的决策。这类决策主要是依靠决策者的经验、常识和创造能力。通常越是低层组织，面临的程序化总是越多：越是高层则面临的非程序化总是越多。
（2)按决策的层次划分：①战略决策：是指为与确定组织发展方向和远景有关的重大部署。②战术决策：指实现战略目标所采取的手段、时间相对短一些，内容比较具体。
（3)按决策的可靠程度划分：①确定型决策：确定性决策指提供决策者选择各种方案条件是已知的，并能准确地知道决策必须结果。这类决策对于决策者希望达到的目标，只面临一个确定的自然状态。②风险型决策：是指决策者希望达到的目标，存在着两个以上不以决策者意志为转移的自然状态，但每种状态发生的概率，可以预先估计或利用历史资料得到，这类决策要承担一定程度的风险。③不确定型决策：这种决策是指甚至连多种自然状态发生可能性大小也不知道，不宜作出至观的可能性估计的这类决策。
2.决策的程序
（1)建立目标：建立目标是决策的前提目标是在预测的基础上建立的，建立决策程序中首要的决策，它起先导作用和确定总方向的作用，建立目标必须做到；①确定建立目标的依据。②目标的需要与功能。③目标必须具体、明确。④清楚目标约束条件。⑤解决多目标的问题。
（2)提出可供选择的方案。备选方案指进一步选择的可能方案，不宜太多，也不宜只一个。诸备选方案应是互相排斥的，即执行甲方案，就不能执行乙方案，不应是大同小异的备选方案。
（3)评价方案。评价方案是从多种方案后的工作，是将其变为行动，它是决策中最关键的一步。
（4)组织实施。选出满意的方案后的工作，是将其变为行动，也就是要制定详细、具体的实施计划，并在实施过程中进行有效的控制，以求最后达到决策所预想的结果。
（十)组织 组织是卫生管理的重要功能之一。所谓组织是指对人员及事物进行有效的组合工作。组织是许多功能相关的团体合并成的，其规模可以达到几千几万人，组织的主要特征是为了达到某一特定的目标，在分工协作的上，各自分担明确的任务，在不同的权力配合下，扮演不同的角色，因此，可以说，组织就是对各种不同角色的组合工作。
1．组织工作组织工作指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为成功的实现既定目标而采取行动的全过程，实质上，根据组织目标建立组织结构以及考虑内外环境因素调整组织结构的过程，它包括如下的逻辑和步骤：
（1)确定组织目标；
(2)对目标进行分解，拟定派生目标；
(3)确诊和分类为实现目标所必需的各项业务工作；
(4)根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最好方法来划分各种业务工作；
(5)授予执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限；
(6)通过职权关系和信息系统，把各单位各部门上下左右联成一体。
2．组织的作用合理而有效的组织对于搞好医院管理，实现医院的组织目标，满足职工的需要，具有十分重要的意义。
（1)使组织中的每个成员都能充分认识到自己所进行的工作对达成医院组织目标的重要作用，从而使每个成员都能按时、按质和按量完成自己的任务。在实现组织目标的同时也满足职工的需要。
（2)使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和分的隶属关系，并能正确处理各种关系。
（3)使每个成员不仅明确完成工作任务的职责和义务、而且了解自己应有的权力、并能正确的运用。
（4)及时调整与改善组织结构，使各部门及工作人员的职责范围更明确合理，以适应医院工作的变化和发展。
（5)增加医院的活力，提高职工的竞争能力。
3．正式组织一个正式的组织通常具有以下一些特点：
（1)经过了组织的规划过程，不是自然形成的，组织结构的特征反映出设计者的管理信念；
(2)有明确的目标，或为追求利润或为提供服务，或包括多种的目标；
(3)讲究效率，工作协调，良好的个人与环境的关系，能以最经济有效的方式达成目标；
(4)分担角色任务，开成良好的人群关系，分工专业化；
(5)建立权威，上级的正式权力是由组织赋予的，下级必须服从上级，以便于贯彻执行命令；
(6)制订各种规章制度，约束个人的行动，要求组织的一致性；
(7)组织内的个人是可以互相替换的，张三的工作及职位，李四可以代替，不重视个人的独特性。
4．非正式组织指个人在正式组织之外 依个人的情况而组成者，一般规模不太大。非正式组织具有以下特点：
(1)由于个人之间有共同的思想感情，彼此吸引，与相互依赖，是自发形成的团体，没有什么明白折条文规定；
(2)非正式组织的最主要功能是满足个人不同的需要，自觉地互相进行帮助；
(3)非正式组织一经形成，即产生各种行为规范，控制成员相互的行为，可以促进也可以抵制正式组织目标的达成；
(4)非正式组织的领导不一定具有较高的地位和权力，他们或是能力较强、经验多、或是善于体恤别人，但他们具有实际的影响力。
非正式组织的主要功能在于满足个人的心理要求，因此互称为心理社会体系。
5．建立组织应遵循的原则要想很好地执行组织职能，建立合理的组织结构，必须遵循以下原则
（1)劳动专业化原则；
(2)控制跨度原则；
(3)统一指挥原则；
(4)职权与职责对等原则；
6．统一指挥原则在组织设计者，最基本的关系就是上、下级关系。如何处理好这种关系，使其符合组织需要，又能发挥管理人员的,管就需要设计指挥系统，做到命令统一，合理分配职权，使每个职务都有人负责，每人都知道应向谁负责，还有哪些人要对他负责。这就是统一指挥。其主要内容指挥系统，命令的统一性和直线指挥参谋职能。
7．最小层次原则组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次增多会增加联沟通困难。联络沟通是组织不良最常见的病征，也是最严重的病征，为克服这一病征，就应昼减少层次，尽量建立一条最短的指挥链。
8．弹性原则弹性原则即组织若要获得成功，就必须具有弹性.。这就是说组织必须有能力适应变化着的环境。环境条件的变化必定影响着组织，从而影响着组织目标、组织成员的态度和士气。组织力求得生存，必须针对这些条件做适应性调整。组织结构僵化，就会在变化着的环境中先去生存的能力，而终将被淘汰。
9．直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权，直线人员指能领导、监督、指挥、管理下属的一员。这一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一层次的管理功能不同，其职权的大小、范围不同而已。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间便形成一个权力线，这条线称为指挥链或指挥系统，在这条权力线中，职权的指向从上至下，由于在指挥链的信息传递，从上到下，或从下往上的进行。所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。
10．参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等，参谋的形式有个人与专业之分，前者即参谋人员，参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的智囊团、顾问班子。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，安聚合了一些专家，运用集体智慧、协助直线主管进行工作。
11． 授权原则授权应遵循的原则：
（1)根本的准则：就是“因事设人，视能授权”。一切依靠权者的才能大小和知识水平的高低为依据：“职以能授，爵以功授”。“因人设事”，“以功授权”必然贻误大事。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智收回职权。
（2)明确所授事项：授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。
（3)不可越级授权：只能对直接下属授权，不可越级授权,级授权必然造成中层主管人员的被动，以及部门之间的矛盾。
（4)授权适度：授予的职权是上级职权的一部分，而不全部，对下属来讲，这是他完成任务所必须的。授权过度等于放弃权利。
（5)适当控制：在授权过程中适度地进行控制。如果主管人员授权后，仍不断地检查工作，是授权不足的表现。有效的主管人员授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的控制标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措施。
（6)相互信赖：授权和沟通相似，必须基于主管人员和部属之间的相互信赖的关系。因此，主管人员如果把权力授予下属，就应充分信赖下属。
12．人员考证的方法、内容与作用人员考评主要是了解和评价人员的各种活动，目的是促使他们有效地进行工作，并作为晋级、调整、培训时的参考依据。
人员考评的关键总是要有一个适当的标准和考评方法。如果标准不明确，方法不得当，就会使考评工作失去意义。
人员考评的主要内容有，一是被考评人员的职责，二是被考评人员实现组织目标所取得的工作成绩。考证方法主要有：品质考评法和定量考评法。要通过领导考察和群众评议相结合，经常性考察和定期考核相结合来进行。
考评的重要作用：
(1)有利于发现人才，解决人员使用不合理的问题。
(2)便于了解，掌握人员的全面情况。
(3)为人才的便理流动，有计划的培训、升降、奖惩提供客观依据。
13．人员选拔如何选拔合适的人员，是人事工作的第一个环节。其中包括：
（1)明确人员的需求：根据组织的需要，确定选择人员的数量与质量要求。即把储存和现有的人员与未来需要的预测数相比较，获得未来所需的人才数，以拟定人才供应计划。
（2)确定选拔标准：根据所需用的各种职务要求，确定各级各类人员的选拔标准。其中包括政治标准、智能标准、素质标准、身体健康状况等。
（3)考虑选拔来源和方式：一般的选拔来源分为组织内选拔和外部选拔，方式可由推荐、招聘、竞选、选举、自荐等。主要根据客观需要来确定合适的选拔来源和方式。
（4)确定人员选拔的批准单位：也就是明确由哪一级负责选拔和审批权。
（一)领导 关于领导一词，历来有不同的解释。传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。但多数行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程。这种行为和影响力并不排斥行使组织所赋予的权力，实行监督和控制，但更重要的是通过个人（领导者)依据实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，才结和带领全体职工高效率地去实现组织。
（二)领导者的功能 领导者与组织一样，可分为正式领导和非正式领导者。其功能如下：
正式领导者。正式领导者拥有组织结构中的正式职位，权力与地位，其主要功能是领导职工达成组织目标。如：
1.制定和执行组织的计划、政策和方针。
2.提供情报知识与技巧。
3.授权下级分担任务。
4.对职工实行奖惩。
5.代表组织对外交涉。
6.控制组织内部关系，沟通内上下的意见。
非正式领导者。非正式领导者虽然没有组织赋予他的权力，但由于其个人的条件优于他人，如知识经验丰富，能力技术超人，令职工佩服，因而对职工具有实际的影响力，也可称为实际的领导者。其主要的功能是能满足职工的个别需要。如：
1.协助职工解决私人问题。
2.倾听职工的意见，安慰职工的情绪。
3.协调与仲裁职工间的关系。
4.提供各种情报资料。
5.替职工承担某些责任。
6.引导职工的思想、信仰及对价值的判断。
（三)领导者的三项基本工作 任何一个组织内的工作都是千头成绪，但基本的工作为以下三项：
1．制定战略决策即在调查研究的基础上，决定组织的长期、中期和近期目标，制定规划、提出措施，明确要求、责任、明确时间、进度等。这属宏观管理。体现领导者的远见卓识、战略目光、洞察能力和决策能力。
2．用好干部即配备好的各级各类人员，使其称职、胜任。是竞争取胜的关键。因此，作为一个领导者要有识才之眼，用人之胆，容人的雅量，要有任人唯贤的用人标准，“唯贤是用”。要有选拔、考核、培养、使用干部的制度和办法。要善于使用激励来调动各级各类干部的积极性。
建立健全组织机构和各项规章制度。即建立组织保证和控制手段。领导者有计划目标，就有方向、动力、配备好干部，计划执行就有了保证。而对人员的要求和约束，则要靠组织和制度。健全的组织机构和规章制度。是管理工作的基础建设，是形成良好的、稳定的惯性运行的根本条件。上述三项基本工作是一个封闭的系统，它们之间的互相约束、互相促进，是整个管理工作顺利进行的重要保证。
（四)领导者应具备的基本素质 对于一个领导班子来说，应该符合“革命化、知识化、专业化、年轻化”的要求。对于班子中的每个成员还要具备一些基本素质。
德 是对干部政治素质的要求。应具有正派、公道、容人、谦虚、诚实、肯干、不为困难所压倒的品质；具有事业心、责任感、坚定的信念，顽强的毅力，并以全心全意为人民服务为宗旨，以马列主义毛泽东思想为指导，忠实地维护党、国家和人民的利益。
才 是对干部智能素质的要求。包括知识和领导力两个方面。作为一个领导者要具有广博的自然科学、社会科学、边缘科学烃及新兴学科的知识，尤其要了解、掌握科学发展、社会变化的信息、动态和趋向，要求是个“通才”。同时，要有解决实际问题的各种技能，缺乏技能的人是难以胜任领导工作的。
体 是对干部身体素质的要求。健康的体魄、旺盛的精力，愉快的情绪是完成领导工作的前提条件。
（五)行政首长负责制 行政首长负责制是一种领导体制，指导各组织中的行政首长，受国家的委托，全权负责本单位的行政、业务工作。有决策权、指挥权、干部任免权、财务审批权、内部机构设置权、奖惩权。这种领导体制是解决党政不分，以党代政，充分发挥行政领导作用的组织保证。
实行行政首长负责制，需要处理好二个关系，一是行政首长与党组织的关系。一是行政首长与民主管理的关系。
（六)提高领导工作效率的方法
1．科学运筹时间把时间当成一种资源，合理投入、科学安排、有效利用。可以通过对时间的记录分析来发现自己最有效的利用了时间，从而统筹安排时间，并调整自己的行为方式，改变工作方法和程序。善于运筹、使用时间是领导者工作效率的重要一环。
2．重视贡献和成果领导者要把为组织做出贡献或达到预期的目标当作自己的目白。要经常反省自己。“组织为什么用我”？“我对组织有什么贡献”？工作维持现状，只求无过，绿绿无为，长期没有贡献的领导者是不称职的，应调离领导岗位。领导者的效率就体现在贡献成绩或成果上。因此，领导得要经常地想到自己的目标和组织的目标，从而将时间的有效性体现在个人和组织目标的实现程度上，体现在个人的贡献上。
3．重人之长，用人之长组织管理过程中，人是最可贵的因素。如何命名他们发挥作用，关系到领导者的成效。金无足赤，人无完人，任何人都是有不足之处的。领导者应树立“重人之长，用人之长”的观念，这也是发现人才、发挥人才作用的有效原则。领导者要看重人的贡献、人的特长，用人所长，容人所短，如果领导者充分发挥了各级各类人员的长处，则无异于增加了自己的头脑和力量。这样的领导必定有效。
4．有效的工作程序这是与运筹相呼应的。应效的次序可以节省时间，在有限的时间里获得较大的成果。这里的目的不是管理时间，而是强调领导者本身和组织的成效。合理的工作次序坷以赢得理想的效率，必须遵循的是“何者当先则先”的原则，即摆正工作中的轻重缓急，集中精力于少数领域，抓住主要矛盾，急取一解百解。也可以在系统思想的指导下，“并行”开展多项工作，就是同时开展、同步进行，从而可以同一时间里完成多项任务，大大提高工作效率。
5．决策的有效性决策的正确与否决定着个人和组织目标的实现或失误，倘若失误，也就谈不上效率。下级错、错一个，决策者错，错一面，影响大，损失大，正是“棋错一着，全盘皆输”。所以，领导者要提高决策的能力和水平，以减少行动失误，提高决策成效是提高工作效率的关键一环。
6．增强提高工作效率的能力领导的有效性是可以学会的。因此，作为领导者应不断更新知识，掌握工作技巧，提高领导艺术性，养成良好的工作习惯，为工作的有效性，不断调整自己的行为方式。求得工作高效率的能力，提高就寓于这种学习、探索的过程中。
（七)领导者应具备的基本技能
1.技术技能 它是指领导者必须通过以往经验的积累及新学到的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的管理知识、方法、专业技术知识、计算工具等，他能胜任特定任务的能力，善于把专业技术应用到;管理中去。这是管理和领导现代化企业所必须具备的技术能力。
2.人文技能 它是指领导得必须具有善于与人共事并对部属实行有效领导的能力。善于把行为科学应用到管理中去，善于动员群众的力量，为实现组织目标而努力的工作。一般认为这种技能比聪明才智、决策能力、工作能力和计算技术更为重要
3.观念技能 它是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用，了解部门之间的相互依赖和相互制约的关系，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响的能力，具有良好的个人品德和素质，有高度的事业心和进取精神，善于把社会学、经济学、市场学及财政金融学等知识应用到企业管理中去。有了这种认识，可以使一个领导者按整个组织的目标行事。
（八)领导艺术 善于领导艺术的内涵，目前尚无一致的意见，大体可归纳以下几种：
1．决策艺术在一定经验的基础上，对未来事件具有远见和洞察力，主要表现在及早察觉组织发展的有利与不利条件，领先自己的周密考虑和集中群众的正确意见，做出既有事实根据而又先于别人想不到的不寻常的战略决策，促使组织取得重大的成就与改进。
2．用人艺术在充分了解和发挥职工长处的基础上，把工作的需要和个人能力很好地结合起来；把发挥每个人的长处和实现组织目标很好地结合起来，使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不致有损于组织；在组织中造成一种气氛；凡能做出成绩的人，都会受到应有的尊重和提拔。
3．授权艺术根据民主集中制，在不同的主客观条件下，把不同程度的领导权力下放给下级主人员或其他人员，并对其进行指导与监督。
4．指挥和激励艺术在实践中树立和维护必要的权威，使职自觉地团结在主管人员的周围，并接受其指挥：认真听取下属和他们实践是信息，汲时对所属人员进行必要的教育或发布必要的命令：指令的内容力求切合实际，详略深浅适度，方法和能力为有关人员理解和乐于接受。根据加强思想政治工作和物质利益原则的精神，使组织中的鼓励工作和激励制度、方法等能适应广大职工多种多样的、经常变化的需要，进而起到维护纪律、鼓舞士气、充分挖掘潜力、克服各种困难、提高效益和效果的作用。
5．集中精力抓住主要环节的艺术在组织的各项生产、工作任务中，找到实现组织目标具有重要作用的某项工作或某个环节；在突击重点的基础上统筹全局，正确决定每个时期、阶段的工作秩序。
6．领导变革艺术组织在发展过程中不断革新技术、改进管理，必然会引起人们思想呼组织行为的改变。主管人员要因势利导，正确处理过程中革新与守旧的矛盾，达到既促进改革又稳定局面的目的。
（一)激励 激励一词译自英文单词Motivation 。“激励”一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度(degree of readiness)。它含有源发动机、鼓励行为、形成动力的意义。激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者、团体和组织，为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力，使得组织变为个人目标。如图3－1
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图3－1 激励机制
一个人的行为，必受外界推动力或吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”；转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，因然与推动力或吸引力之强度有关，但也离不开人体自身的因素，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。
（二)激励因素 凡是能满足人们某种需要的因素，都可以成为激励的因素。例如：信仰、信念、追求、道德、情操、荣誉、地位、关怀、信任、金钱，物质以及领导者的表帅作用等等。人们在物质上的需要，但更重要的的是精神上的和心理上的需要，这一点领导者要有清醒的认识。不同的人需要不同的激励，但激励是可以诱发、引导和指导的。领导者的责任在于建立一套有效的激励手段，将组织目标和个人目标有机地结合起来，给予下级人员正确的激励，并将为实现需求而产生的行为引导到正确的轨道上来。
（三)激励的基本模式 人的行为是千差万别、千变万化的。但是不管男女老少，不管属于哪个社会阶层以及任何时代、任何种族，却都具有共同之点。综合心理学家研究的结果，人的行为的共同特征有以下几点：
1．自发的 人的行为是自动自发的。外力能影响其行为。但无法发动其行为。外在的权力、命令无法使一个人产生真正的效忠行为。
2．有原因的任何一种行为的产生都有原因。遗传和环境可能是影响其行为的因素，外在条件也可能影响其内在动机。
3．有目的的人类行为不是盲目的，它不但有起因，而且有目标。有时候第三者看来毫不合理的行为，对其本身来说却是合乎目标的。
4．持久性的行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止，也许会改变行为方式，或由外显行为转为潜在行为，但还是继续不断地向目标进行。
5．可改变的人类为了谋求目标之达成，不但常改变其手段，而且经过学习或训练而改变行为内容。这与其它受本能支配的动物行为不同，是具有可塑性的。
（一)医疗技术管理 “为了取得最佳的医疗技术效果，依据医学科学技术和医疗实践的综合成果，在协商的基础上，并通过一定程序，对医疗技术活动中具有多样性、相关特征的重复技术事项，统一规定为可以共同遵守的原则和规范，叫做医疗标准”。这一定义所揭示的含义是：
1．
2．要反映医疗技术的新成就、新成果、新进步、；要体现标准的先进性和科学性；要符合医院技术管理和医学技术的客观规律性。
3．制订标准的方法是在“协商一致的基础上，按照一定程序进行”。因为标准是共同遵守的准则，就必须体现民主性、合法性、严肃性。
4．制定标准的领域是：“医疗技术活动中，具有多样性、相关性特征的重复技术事项”。
“多样性”是指某一事物的多种表现形态；“相关性”是指事物内部和外部的相互关系、储存和制约，从而找出医疗技术事项间的稳定和协调关系。“重复性”是把重复的经验集中起来，制定科学标准，用于指导今后的实践。
5．标准的体质特征是“统一”。统一是标准的核心，如果客观事物不需要统一，标准便失去了存在的必要。当然，统一只能是在一定多数的统一，而不能绝对的统一（特殊例外)。所以只是一种原则和方法。
（二)标准化 标准化是指以制定标准和贯彻标准为主要内宾的有组织的活动过程。就是说标准化是制定标准、贯彻标准和修订标准的活动过程。而且这个标准是个不断提高、不断循环上升的过程。同时在标准化活动过程中，标准与非标准是可以互相转化的。客观事物发展了，突破原订的标准，又要制订新的标准（标准棗非标准棗标准)；或者把某项例外的（非标准的)或新事物，经过实践，并且总结经验后，把它制订为标准，作为今后工作的规范（非标准棗标准)。这就是标准化的相对性。
（三)标准化管理 标准化管理也是制订标准、实施标准及评价修订标准的活动过程，和标准化是同一个概念，不过标准化管理一般是指，在医院管理中比较全面、系统地应用标准化方法进行管理。标准化管理是实施科学管理的一种重要方法，但不是一种独立的管理方法。必须与其他各项专业管理及基他科学管理方法有机地结合在一起，才能发挥其作用。
（四)标准的原则 标准化总的方法论是辩证和系统方法。在指导思想上注意以下的一些基本原则：
1．标准与非标准互转化的原则在衽医院业务标准化方法时，必须正确处理好常例与例外、标准与非标准、共性与个性的辩证关系，不要绝对化。医疗技术是比较复杂的，病人的情况也千变万化，因此医生诊疗活动是一种创造性的劳动，而创造性劳动往往是非标准的，医生对每一个病人和一个疾病的不同阶段都要做出判断。因此又称作“例外的业务”。但“例外的业务”中也离不开诊疗标准的程序，这两者是有机结合在一起的，而且只有这种结合才能提高工作效率和质量。
2．优化原则标准化的基本目的是达到最佳程序，取得最佳效益，就是达到优生。存在着两个以上的方法、方案时，其中总会有比较好的方法和方案，或者在其中存在着优化的因素，这就要比较选择，并对其构成因素进行设计、调整。使之达到“满意”，这就是优化。这种优化是指按照特定的目标，在一定限制条件下的优化。
3．效益原则标准化是为了提高效益，必须讲求效率和效果。不能为标准化而标准化。标准化是否成功不仅应从效果上来衡量。通过简化，统一繁杂的事物、统一目标和协调行动从而来提高工作的效率和效益。不要把本来不复杂的事物搞得比较复杂和繁琐，否则就会与标准化的原则相背离了。
4．协调原则标准都不是孤立的事物、要有许多有关的标准互为条件、互为补充、互为协调，才能发挥标准化作用。这就是标准化的系统性。
（五)医疗技术标准的分类 通常所说的标准分类，包括技术标准、生产组织标准和经济管理标准。我国目前医院的医疗技术标准一般分为两大类；一是医疗组织管理标准；二是医疗技术标准。
1.医疗组织管理标准
(1)工作评价性指标：如药学、医疗、护理等工作的效率、质量、评价指标，管理效率与质量评价指标等。
(2)医疗技术组织管理制度。
(3)各类各级技术人员的技术素质标准。
(4)物资保证要求：如医疗仪器器械、药品卫生材料、消毒备品等标准。
(5)卫生学管理标准。
(6)组织管理方法标准：指各种工作的计划、组织、控制、调度的程序、方法、规程、信息传递和反馈，控制和调节的程度和规程等。
(7)经济效果标准。
(8)生活服务标准。
(9)医务职业道德标准。
2．医疗技术标准又分为三类
（1)医疗技术原则标准：多属于技术性则标准，如：诊断、治疗原则，疗效转归判定标准，护理常规等。特点是不需操作，是工作中原则依据。
（2)医疗技术标准：特点是进行技术性操作的规范程序和方法。
3．医疗技术效果评价标准此类评价多属于一些具体的和直接的评价。如“对项技术操作的准确性、时间性和效果如何行直接评价或者对某药物或治疗措施的效果评价等。
我们党在几十年的思想政治工作实践中，积累了不少成功的经验，形成了许多有效的方法，大体可以概括为以下十种基本方法：
1.说服教育，以理服人；
2.关怀体贴，以情感人；
3.树立榜样，典型示范；
4.抓好中间，促进两头；
5.帮助后进，使其转化；
6.掌握个性特性、一把钥匙开一把锁；
7.掌握心理活动规律；
8.生动活泼，寓教于乐；
9.自我教育、互相影响；
10．运用社会舆论力量，创造良好的社会环境。
